Du plafond de verre et de l’entresol en acier

18 Avr

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Ces derniers jours, sans doute en raison d’un fait médiatique ou de la sortie d’un futur bestseller qui m’ont hélas échappé, je vois abonder dans la presse et sur les réseaux sociaux plein de discours sur le fameux plafond de verre. Il semblerait qu’il y ait une urgence absolue à s’attaquer à ce problème qui n’est pourtant pas nouveau, loin s’en faut. Je ne souhaite pas négliger cette cause, qui est noble et se doit d’être dignement défendue. D’autant qu’il a été plusieurs fois démontré que lorsque l’équipe dirigeante est réellement mixte, la performance de l’entreprise est en moyenne meilleure que lorsqu’elle ne l’est pas. Je ne souhaite pas non plus défendre ici l’idée que le fait que des femmes dirigent rendrait en soi l’organisation plus performante. Je pense que c’est la complémentarité entre les apports respectifs des uns et des unes qui fait que le fonctionnement d’une société gagne en efficacité. A ce titre, je suis donc plus que favorable à ce que les femmes puissent accéder au sommet de la pyramide. Mais pourquoi se cantonner à ce niveau lorsque l’on aborde la thématique de l’évolution de carrière ?

Parce que ce soir, au cas où vous ne seriez pas au courant, je vais vous faire deux grandes révélations :

  1. Dans beaucoup de secteurs et d’entreprises, les femmes progressent moins vite que les hommes (y compris lorsqu’elles n’ont pas d’enfant) ;
  2. Tout le monde ne rêve pas de la place de PDG ou membre associé de la Direction, et cela autant dans les PME que dans les grandes entreprises, et autant parmi les hommes que parmi les femmes.

Ce qui fait qu’à mon sens, il faut, plutôt que de se contenter de regarder la face émergée de l’iceberg, considérer le bloc dans son ensemble si l’on souhaite faire évoluer les pratiques. Tout d’abord, sur la question du développement professionnel des femmes en comparaison avec celui des hommes. Fort heureusement, il existe d’ores et déjà des entreprises assurant une égalité de traitement à chacun et il faut les saluer. Et il faut surtout encourager les autres, bien trop nombreuses, à faire de même. Parce que trop souvent, qu’il s’agisse de l’accès à la formation, de la rémunération, de l’accès aux missions les plus intéressantes ou des promotions, les hommes obtiennent davantage. Sans doute aussi du fait d’une plus grande disposition à se mettre en avant, à s’imposer , à faire mousser son travail en en rajoutant une bonne louche si possible, et à affirmer leur volonté d’avoir plus. Sans rentrer dans la caricature, les femmes (à l’instar aussi de la race des hommes timides), plus encore lorsqu’elles n’ont pas encore cumulé énormément d’expérience, ont davantage tendance à compter sur une reconnaissance spontanée de leur implication et de leurs résultats. Ce qui est d’autant plus improbable que généralement, leur supérieur, étant arrivé à son  poste par la méthode précitée, ne conçoit parfois même pas que l’on puisse faire évoluer ou augmenter quelqu’un s’il n’a pas exprimé clairement son désir d’accéder à d’autres responsabilités, de monter en compétences, ou d’obtenir une récompense financière pour les efforts fournis. Il apparaît ainsi important qu’un chemin se fasse dans les deux sens, c’est-à-dire que les managers soient vigilants à marquer au moins verbalement leur conscience du travail fourni par chaque membre de l’équipe, et que les personnes trop discrètes exposent clairement et avec une certaine fermeté leurs attentes.

Il est également nécessaire que cessent les comportements machistes. Parce que quoi qu’on en dise, ils existent bel et bien. Qu’il s’agisse de plaisanteries en apparence innocentes mais dont la répétition peut vite devenir pesante, d’une propension des chefs hommes à privilégier leurs subordonnés masculins, pour leur confier les dossiers ou tâches les plus stratégiques, leur réserver la plus grosse part de l’enveloppe budgétaire attribuée en fin d’année ou leur attribuer les postes à pourvoir à l’échelon supérieur, il n’est pas rare de voir l’esprit de camaraderie masculin l’emporter sur le mérite ou sur des critères objectifs de productivité et de compétences. Machisme auquel peut s’ajouter, dans le cas des promotions professionnelles, plus encore si elles impliquent des responsabilités d’encadrement, l’idée qu’un manager est quelqu’un qui montre son autorité par la force. Alors je veux bien admettre, en effet, que les managers qui se montrent colériques ou agressifs ne se font pas contredire, mais ils sont loin en général de parvenir à créer l’esprit d’équipe et la cohésion que l’on attend d’eux. Sans compter l’absence absolue de légitimité qui leur est accordée avec cette méthode. Mais en réalité, il peut exister plusieurs manières de bien manager. Le charisme, l’enthousiasme, la méthode collaborative, la responsabilisation de chacun, l’écoute et l’empathie, chacun et chacune peut, à sa manière, fédérer son équipe, et à ce titre tenir parfaitement le rôle visé et obtenu avec mérite par son travail (ce qui n’exempte pas d’un minimum de réalisme, une femme de 25 ans ayant à gérer 10 mâles de 40 ans risque d’être un peu malmenée, tout comme le serait un jeune homme au milieu d’une équipe de femmes ayant deux fois son âge).

Et puis se pose aussi la fameuse question de la maternité. Parce que nous, les femmes, sommes des êtres machiavéliques susceptibles de mettre au monde de futurs petits chefaillons ou des futures lolitas ou cougars qui feront tourner la tête desdits chefaillons. Donc entre 20 et 40 ans, nous pouvons jouer à notre employeur ce coup tordu et machiavélique de passer à l’état de femmes enceintes et de nous absenter entre 3 et 6 mois. Pire, si ce n’est pas le premier enfant, nous pouvons même décider de saisir notre droit au congé parental. Vingt ans donc durant lesquels il ne faut prendre aucun risque en comptant trop sur nous parce que la maternité, outre ces quelques semaines d’absence légale, fera à coup sûr vaciller notre implication. Peu importe que nous ne comptions pas avoir d’enfant avant quelques années, le danger est là qui guette. Peu importe aussi que n’importe quel salarié, quel que soit son genre, puisse démissionner du jour au lendemain sans crier gare, y compris lorsqu’on vient de lui faire miroiter voire même de lui accorder ce qu’il attendait. Il faut le dire, ces risques ne sont rien par rapport à celui de voir une femme déserter le bureau pendant une centaine de jours, et, dans les années qui suivront, consacrer du temps à sa progéniture. Et encore une fois, j’ose le redire, sans crier gare, alors qu’on ne lui connaît ni d’amoureux, ni d’envie d’enfanter dans les deux à trois ans à venir (et d’ailleurs même si elle ne veut pas d’enfant du tout, ce qui au passage paraît paradoxalement suspect et à coup sûr réversible en l’espace de 5 minutes). Evidemment, vous allez m’objecter que j’en rajoute, et c’est en effet un peu le cas. Mais malheureusement c’est une réalité, et il est impératif que là-dessus les mentalités changent, et ce sur plusieurs plans :

  • D’abord, évidemment, le fait de penser que l’on peut décider comme ça de fonder une famille, sans aucun signe avant-coureur (déménagement, mariage, discussions entre collègues sur le sujet…)
  • Ensuite, l’idée selon laquelle, une fois mère, la femme se relâchera dans son travail. Certes, elle aura besoin de disponibilité pour s’occuper de son ou ses enfants, mais cela n’a jamais empêché personne d’être efficace pendant le temps passé sur son lieu de travail. Et j’ajouterais en plus que la période d’absence ne lui aura pas fait oublier tout ce qu’elle savait faire avant de mettre au monde un nouveau-né (le cerveau ne sort pas de son ventre au moment de l’accouchement).
  • Pour continuer, la tendance encore trop présente à ce que ce soit la femme qui assume, et même à voir les choses d’un mauvais œil lorsqu’un jeune père souhaite s’impliquer et prend le relais sur les sorties de crèche ou lorsque son petit d’homme tombe malade. Sur ce point, il serait vraiment temps de prendre conscience que la décision de devenir parents a été (du moins dans la très grande majorité des cas) prise à deux, et que les parents doivent tous les deux faire acte de présence. Je suis certaine que les entreprises qui valorisent ou valoriseront dans le futur l’implication des pères auprès de leurs enfants y gagneront nettement sur le long terme. Sans compter le fait que les futurs adultes, ayant pu bénéficier de moments privilégiés avec leurs deux parents, auront certainement une croissance plus épanouie que ceux qui ont une maman sur-stressée de devoir être partout et un papa absent qu’ils ne voient que 5 minutes en se couchant (vous m’excuserez je l’espère de n’aborder que le modèle traditionnello-conservateur des parents n’ayant pas divorcé, mais quand bien même ce serait le cas, le fait d’encourager le père à être disponible lors des semaines où il en a la garde favorise aussi l’épanouissement des bambins).
  • Enfin, et surtout, que l’on soit ou non parent, le seul lieu de réalisation de notre vie n’est pas le travail, quelque niveau de responsabilité que l’on y tienne.

Ce qui m’amène au second point que j’abordais eu début de mon laïus, celui des ambitions que peuvent avoir les travailleurs, qu’ils soient salariés, entrepreneurs ou à leur compte. Bien sûr, dans le cas des entrepreneurs, celui ou celle qui lance son affaire est de facto patron (donc exit la question du plafond de verre). Et naturellement, le fait de créer son business exige dans presque tous les cas de travailler bien plus que 35 heures par semaine pour que le projet aboutisse et que les clients y adhèrent. Il est évident aussi que lorsque l’on se met à son compte ou que l’on accepte un nouveau poste, on accepte implicitement que pour une période donnée, le travail prenne la priorité sur d’autres choses. Pour ces différents cas, c’est un choix libre qui répond à une ambition personnelle que l’on réalise. Et puis, j’ai bien spécifié que l’énergie mise dans son activité professionnelle dans le cadre de ces challenges avait vocation à ne pas être à son maximum au-delà d’un cadre de temps délimité.

Mais je pense qu’il se pose en premier lieu un problème très franco-français qui est celui de la survalorisation du temps passé au travail, a fortiori pour les postes cadres et de direction. Le fameux forfait-jours a trop souvent cet effet pervers d’introduire une culture des gros horaires, de façon particulièrement marquée dans des secteurs comme l’audit ou le conseil, ou d’une façon générale pour les fonctions dirigeantes. Ce qui à mon sens est – vous me passerez le terme – une vaste connerie. Parce que, lorsque l’on passe énormément d’heures au bureau sur une période longue, on manque de repos, le cerveau fonctionne moins vite, ce qui fait que l’on met plus de temps à exécuter les mêmes tâches, créant ainsi un cercle vicieux du temps de présence. Et puis, dans certaines activités, on crée des réunions inutiles ou en tout cas beaucoup trop longues qui vont « faire tester plus », permettant à chacun de montrer qu’il est bien dans le moule. J’estime pour ma part que, célibataire ou en couple, avec ou sans enfant, l’équilibre de vie est une chose primordiale et que tout le monde, y compris les patrons de CAC 40, devrait, hors pics exceptionnels d’activité, rentrer chez soi à une heure décente et pratiquer au moins une activité dans la semaine lui permettant au choix de se défouler, de se réaliser dans une activité créative ou simplement de se détendre. Et que la règle légale qui a été instaurée, obligeant à laisser un temps minimal de 11 heures entre le moment où l’on quitte son travail et le moment où l’on y revient n’a pas été instauré par hasard, mais parce que nous avons tous besoin de ces 660 minutes pour dormir et pour que notre cerveau se régénère.

Enfin, et après je vous laisse en paix, je posais la question en introduction de mon propos du plafond de verre et de la volonté de s’y frotter. Je crois qu’elle se pose aussi à des niveaux intermédiaires. Dans une organisation quelle qu’elle soit, le but de chacun n’est pas forcément de monter le plus haut possible sur l’échelle des grades existants. A ce titre, il existe une autre vaste connerie qui est de plus ou moins « forcer la main » des gens dont on reconnaît le savoir-faire métier en leur offrant en récompense une fonction managériale, alors même que beaucoup n’ont absolument aucune appétence pour la gestion d’équipe. Parce que, de même que je dénonçais le fait de réserver les promotions à ceux qui gueulent plus fort, je trouve totalement inepte le fait de nommer à des postes supérieurs des gens qui ne les briguent pas et vont mal vivre les nouvelles attributions qui sont les leurs, d’autant plus qu’ils ne bénéficient que très rarement d’un accompagnement ou d’une formation pour les aider à prendre en main leur poste (je reviendrai sûrement dans un autre article sur la formation, là je sens que je perds mes derniers lecteurs du fait de la longueur du texte). Ce qui m’amène à ma préconisation de bien définir, dès l’embauche, et par des points réguliers, la façon dont le salarié se voit évoluer, et la manière dont il peut gagner en responsabilités, en compétences, en expertise, sans nécessairement avoir une progression verticale. Parce que, c’est un leitmotiv chez moi, mais je n’ai pas peur de l’asséner, je pense que l’entreprise est d’autant plus rentable qu’elle permet à chacun de ses membres de se développer au mieux.

Sur ce, il est temps pour moi d’équilibrer ma vie en allant explorer mes centres d’intérêt autres que le travail. Et merci à ceux qui ont pris sur leur temps de loisir pour lire mon long plaidoyer !!

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3 Réponses to “Du plafond de verre et de l’entresol en acier”

  1. ckqhozfv@gmail.com 8 décembre 2014 à 08:38 #

    Du travail d orfèvre, vous nous faites réellement plaisir.

  2. phylloscopus 28 mars 2014 à 15:17 #

    Bonjour,
    Très intéressant développement qui en appellerait d’autres et d’autres encore à l’infini ! Pour rebondir juste sur un point: parmi les maux à l’oeuvre concernant la deuxième partie (l’ambition qu’ont ou non les salariés de prendre du galon), un manager ferait, je crois, une réponse aussi cinglante qu’immédiate: à ses yeux, le salarié qui n’a pas derrière la tête le sacro-saint Plan de Carrière qui le fera grimper irrésistiblement du rang de « technicien » à celui de Cadre, de Dirigeant, de Chef-avec-plein-de-sous-fifres-sur-la-tête-de-qui-marcher, ne peut être qu’un médiocre résigné, un terne individu dont l’absence d’ambition ne peut traduire que deux choses: une conscience de sa nullité ou, pis, un refus de « s’investir dans le projet de l’entreprise ». Tant pis s’il est tout simplement attaché à son métier, aux tâches qu’il effectue tous les matins avec conscience et compétence, et nullement désireux de les abandonner pour s’arracher les yeux sur le planning de ses ex-coéquipiers, devenus subordonnés… Rien qu’à cause de ce mythe, une personne qui se trouve dans ce dernier cas sera rarement respectée.

    • plumechocolat 28 mars 2014 à 15:54 #

      Oui, en effet, il est mal vu de ne pas souhaiter passer à un échelon supérieur, et c’est bien le problème que j’ai aussi abordé dans mon texte sur le management. En France (mais pas qu’en France), on oublie qu’un bon expert vaut mieux qu’un mauvais encadrant. Et de ce fait, il faudrait absolument vouloir aller plus haut. Or, il y a des gens qui ont ce goût-là, de former les autres, de déléguer, d’écouter, de répartir le travail, de prendre des décisions difficiles, et d’autres qui ne l’ont pas. Qui préfèrent travailler en équipe plutôt que la diriger, produire des choses de meilleure qualité parce qu’ils ont plus d’expérience, faire évoluer les procédures de façon innovante etc. Et cela est tout à fait louable également. Et puis, il y a aussi des gens, il ne faut pas se le cacher, qui sont là pour gagner leur vie, être tranquilles, et s’adonner à d’autres passions une fois que la cloche a sonné. Tant qu’ils jouent le jeu et font ce qui est attendu d’eux, il n’y a aucune raison de les ennuyer avec des plans de carrière auxquels ils sont indifférents. Mais il est sans doute difficile pour un dirigeant de comprendre que tous ceux qui sont en-dessous de lui ne raisonnent pas de la manière qui l’a conduit à sa place.

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